Proses ialah tahap-tahap atau rangkaian kegiatan yang harus dilalui dalam usaha mendapatkan putusan yang tepat, cepat dan lengkap. Seperti telah ditunjukkan pada definisi terdahulu, Pembuatan putusan pada dasarnya adalah pemilihan salah satu di antara berbagai alternatif yang tersedia untuk dilaksanakan. Untuk dapat menentukan pilihan terbaik, perlu dilakukan penilaian terhadap berbagai alternatif tersebut dan setelah itu diikuti dengan tindakan yang merupakan pelaksanaan dari putusan yang telah dibuat. Banyak model pembuatan putusan rasional yang dikemukakan oleh para pakar, ada proses yang lebih singkat dengan empat langkah, yaitu identifikasi masalah, pengembangan alternatif solusi, pemilihan solusi, serta implementasi dan evaluasi solusi. Dan ada yang lebih rinci sampai pada enam langkah, seperti yang diuraikan dalam tulisan ini. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa tidak ada satu pun model yang dapat menjamin bahwa manajer akan selalu membuat putusan yang benar. Meskipun demikian, para manajer yang menggunakan suatu model yang rasional, intelektual, dan sistematik akan lebih berhasil dibandingkan para manajer yang menggunakan pendekatan yang bersifat informal. Dalam tulisan ini, dipilih model yang sedikit lebih rinci mengenai tahap-tahap pembuatan putusan yaitu dari Muhyadi (opcit) sebagai berikut:
1. Identifikasi masalah atau penentuan
tujuan yang hendak dicapai lewat keputusan yang akan diambil - dibuat
2. Pengembangan atau pencarian berbagai
alternatif yang mungkin dapat dibuat
3. Penilaian terhadap berbagai
alternatif yang sudah dikembangkan
4. Menentukan pilihan yang terbaik
5. Melaksanakan pilihan yang sudah
ditentukan
6. Melakukan pemantauan terhadap
pelaksanaan keputusan
Identifikasi Masalah atau Tujuan
Pembuatan putusan diawali
dengan dirasakannya masalah atau problema tertentu yang menghendaki pemecahan.
Masalah yang dihadapi dapat berupa masalah besar dan dapat juga masalah kecil
yang hampir setiap harinya dihadapi. Adapun jenis dan bobot masalah yang
dihadapi, terlebih dahulu harus dikenali masalah apa yang sebenarnya dirasakan
sehingga pemecahannya dapat dilakukan dengan tepat. Tidak jarang, apa yang
langsung dirasakan sebenarnya bukan merupakan masalah pokok melainkan sekedar
gejala atau mungkin akibat yang timbul dari masalah pokok yang sesungguhnya.
Apabila pengenalan masalahnya keliru, maka putusan yang diambil tidak akan
efektif sebab tidak memecahkan inti masalahnya. Dalam bidang organisasi,
kemampuan untuk dapat mengenal masalah dengan benar ini sangat penting sebab
masalah-masalah yang sesungguhnya dihadapi sangat kompleks. Kecuali menyangkut
segi proses yang memang lebih sering menimbulkan masalah, organisasi menghadapi
juga faktor manusia yang sukar diprediksi.
Huber dalam Ashar Kasim (1994:p.8-9)
mengatakan ada tiga kecenderungan yang dapat mengganggu penjajakan masalah:
a. Kecenderungan untuk merumuskan
masalah menurut penyelesaian yang ingin diusulkan. Dengan memfokuskan
permasalahan kepada satu kemungkinan penyelesaian dan mengurangi kesempatan
untuk mencari alternative-alternatif penyelesaian yang lain. Misalny dengan
mengatakan masalahnya sebagai kelemahan dalam pelaksanaan program pembinaan
staf, pada hal msalah yang sebenarnya belum dijelaskan. Akibatnya hal ini akan
menjurus kepada pembhuatan putusan yang salah sebab yang ingin dipecahkan
adalah sesuatu yang bukan merupakan masalah sehingga tidak ada usaha pencarian
alternative penyelesaian yang lain yang lebih relevan.
b. Kecenderungan untuk merumuskan
masalah secara sempit dan menurut tujuan-tujuan yang lebih rendah. Hal ini bisa
menyebabkan masalah yang dirumuskan lebih sempit daripada yang seharusnya sehingga tidak
menunjang usaha organisasi secara keseluruhan. Perumusan masalah yang terlalu
sempit juga menghalangi usaha-usaha pengembangan dan bertahannya (survival)
dari organisasi tersebut. Seorang manajer yang berpandangan luas menganggap
tujuan-tujuan yang lebih rendah sebagai alat untuk mencapai tujuan yang
lebihtinggi (strategis) dan tidak beranggapan bahwa tujuan-tujuan yang lebih
rendah (operasional) tersebut sebagai tujuan-tujuan akhir.
c. Kecenderungan untuk melakukan
diagnosis masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat (symptoms). Umumnya para manajer cenderung untuk hanya
menyelidiki suatu masalah dalam
batas-batas gejala yang terlihat atau diketahui, mereka terlalu sering
menghabisskan waktunya menghadapi “symptoms”
yang sama yang timbul lagi berulang-ulang. Salah satu factor yang mempengaruhi
adanya kecenderungan untuk hanya melakukan
diagnosis masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat saja adalah
karena pembhuat putusan tersebut kurang pengetahuan atau tidak mempunyi konsep
yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.
Pengembangan Alternatif
Yang dimaksud dengan
alternatif dalam hal ini ialah berbagai kemungkinan yang dapat diambil untuk
mengatasi masalah yang dirasakan. Terhadap suatu masalah yang timbul pada
umumnya dapat dilakukan berbagai cara pemecahan. Setiap pemecahan mengandung
kelebihan dan kelemahan tertentu. Untuk dapat membuat putusan yang paling
mengun-tungkan (rasional) perlu dikembangkan semua alternatif yang melekat pada
masalah pembuatan putusan. Semua alternatif tersebut masing-masing
diidentifikasi keuntungan dan kerugian dalam hal ini mencakup berbagai aspek
yang diperkirakan akan mempengaruhi efektifitas organisasi secara keseluruhan.
Dalam hubungan dengan ini, Simon (1984) mengemukakan bahwa perilaku pembuatan
putusan yang sesunguhnya tak memenuhi syarat rasionalitas obyektif paling tidak
dalam tiga hal, yaitu: 1) ketidak-lengkapan pengetahuan, 2) kesulitan-kesulitan
membuat dugaan, dan 3) hanya sedikit sekali dari kemungkinan-kemungkinan
alternatif yang terpikirkan Jadi batas-batas kemungkinan-kemungkinan untuk
pengem-bangan alternatif adalah kelengkapan pengetahuan dan kemampuan berpikir
membuat dugaan dan memperoleh sebanyak alternatif yang relevan dengan suatu
keputusan meliputi segi-segi ekonomi, moral, lingkungan, dan beberapa segi lain
yang relevan.
Penilaian terhadap Alternatif
Sebelum menentukan
pilihan alternatif mana yang akan dibuat, terlebih dahulu dilakukan penilaian
terhadap berbagai alternatif yang tersedia. Pertimbangan yang digunakan untuk
melakuka penilaia terutama menyangkut segi-segi konsekuensi yang akan lebih
menguntungkan dan yang paling kecil kerugiannya dari masing-masing alternatif.
Stonner dan Wankel (1993) mengemukakan bahwa untuk menilai efektivitas dari
alternatif dapat diukur dengan dua kriteria: seberapa realistis alternatif itu
dipandang dari sudut tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik ia
membantu pemecahan masalah.
Setiap alternatif harus
dinilai berdasarkan tujuan dan sumber daya organisasi. Suatu alternatif mungkin
terlihat logis, tetapi jika tidak dilaksanakan, ia tidak bermanfaat sama
sekali. Misalnya, jika angka penjualan meningkat tetapi keuntungan menurun,
kita mungkin akan mengurangi biaya umum. Namun demikian, jika biaya umum telah
sangat dikurangi, atau jika pengurangan selanjutnya akan menurunkan mutu
produksi, maka alternatif ini tidak masuk akal untuk dilaksanakan.
Di samping itu, setiap
alternatif harus dinilai apakah yang akan timbul jika suatu cara tindakan
diikuti? Manajer harus menentukan seberapa jauh kegairahan pegawai dalam melaksanakan
suatu keputusan dan apa yang akan terjadi jika keputusan itu tidak dilaksanakan
sepenuhnya. Masalah praktis mungkin terlibat dalam pelaksanaan keputusan,
seperti perlunya mendapatkan dana tambahan. Bagian-bagian lain dalam organisasi
yang akan terpengaruh oleh suatu keputusan harus diajak berunding. Pesaing
mungkin terpengaruh oleh keputusan itu sehingga reaksinya harus diperhitungkan.
Setiap alternatif juga
harus dievaluasi dalam hubungannya dengan seberapa baik alternatif itu akan
mencapai yang “harus” dan yang “sebaiknya” dari suatu masalah. Dalam beberapa
hal, manajer mungkin dapat melakukan eksperimen dengan cara pemecahan yang
tersedia dengan cara mencoba satu atau lebih alternatif pada bagian-bagian yang
berbeda dalam organisasinya untuk melihat alternatif mana yang paling efketif.
Dalam hal lain, manajer dapat menggunakan teknik simulasi untuk menyelidiki
kemungkinan hasil dari pemecahan alternatif. Tetapi, biasanya ia hanya akan
menggunakan pengetahuan, pertimbangan, dan pengalaman-nya untuk memutuskan
alternatif yang dianggap paling menarik
Pemilihan Alternatif
Bentuk pengambilan
putusan yang sebenarnya ialah pemilihan alternatif yang dinilai paling tepat
dan paling baik di antara berbagai alternatif yang tersedia. Pemilihan
alternatif merupakan tindak lanjut dari penilaian setelah mempertimbangkan
berbagai keuntungan dan kerugian. Karena setiap alternatif mengandung
keuntungan dan kerugian, maka pilihan yang ditetapkan adalah pilihan yang
optimal, yaitu pilihan yang masih memberikan keuntungan (meskipun tidak
maksimal) tetapi tidak menimbulkan kerugian yang berarti. Dari pendapat Simon
(ibid) diperoleh pemahaman bahwa rasionalitas keputusan dapat dipandang dari
dua segi, yaitu 1) rasionalitas dari segi pandangan si individu, dan 2) rasionalitas
dari segi pandangan kelompok. Suatu keputusan itu rasional dari segi pandangan
si individu (rasional secara subyektif) jika keputusan itu sejalan dengan
nilai-nilai, alternatif-alternatif, serta informasi yang ditimbangnya dalam
mencapai keputusan tersebut. Sebuah keputusan itu rasional dari segi pandangan
kelompok (rasional dari segi obyektif) jika ia sejalan dengan nilai-nilai yang
menguasi kelompok itu, serta informasi-informasi yang dimiliki kelompok itu
yang relevan dengan keputusan tersebut. Oleh karena itu pemilihan alternatif
dalam pembuatan putusan haruslah optimal yang dapat diterima oleh individu juga
oleh kelompok
Pelaksanaan Pilihan
Alternatif yang telah
dipilih baru memiliki nilai keputusan setelah diimplementasikan. Sekalipun
pemilihan alternatif sudah jelas, akan tetapi seringkali keputusan yang baik
pun mengalami kegagalan karena tidak diterapkan dengan benar. Kesalahan yang
sering dilakukan manajer adalah menganggap bahwa, jika ia telah membuat
putusan, maka tindakan atas keputusan itu menyusul dengan sendirinya. Jika
keputusan itu baik, tetapi bawahan tidak bersedia atau tidak dapat
melaksanakannya, maka keputusan itu tidak akan efektif. Keberhasilan penerapan
keputusan yang dibuat oleh manajer organisasi, bukan semata-mata tanggungjawab
dari manajer organisasi akan tetapi komitmen dari bawahan untuk melaksanakannya
juga memegang peranan penting.
Dalam mengevaluasi dan
memilih alternatif suatu keputusan seha-rusnya juga mempertimbangkan
kemungkinan penerapan dari keputusan tersebut. Betapapun baiknya suatu
keputusan apabila keputusan tersebut sulit diterapkan maka keputusan tersebut juga
tidak ada artinya. Pembuatan putusan di beberapa organisasi mereka tidak
terlibat dengan operasional harian, mereka membuat putusan berkaitan dengan
tujuan yang ideal dan hanya sedikit mempertimbangkan penerapan operasionalnya.
Pemantauan terhadap Pelaksanaan
No comments:
Post a Comment